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三、减少产品种类，扩大交易量，将品质与价格的“价值感”
提升到极限。
四、贯彻“总部主导型销售”
的模式，通过《员工业务指南》实现店铺的“自动贩卖系统化”
。
五、在郊外的公路边大量设立统一规格的标准型店铺，率先抢占市场。
前三点就不再赘述了，在此对后两点略加解说。
首先是第四点“自动贩卖系统化”
。
零售业对人的依赖度很大。
因此要开出连锁店，就必须培养众多人才。
但优衣库开店速度太快，根本没有时间与精力慢慢培养人才。
因此优衣库从一开始就致力于完善细致的《员工业务指南》，如此一来，就算新员工没有零售业的经验，也能迅速成为店铺的战斗力。
但几年之后，优衣库不得不彻底推翻这种方式。
至于其中的原因，我们稍后再说。
第五点，初期优衣库的成长舞台是在“郊外的公路边”
，这也是优衣库特有的成功战略。
优衣库选择的地段都是郊外的公路边，而店铺面积也都控制在500㎡左右，都建成平房，将建筑成本压缩到最小。
如此一来，押金与建设合作金等初期投资就能控制在6000万～8000万日元左右。
而每家店的平均年销售额为3亿日元左右，这些店铺主要销售优衣库的自有产品，毛利率约为40%，比其他休闲服企业高出许多。
因此优衣库总能在2～3年内迅速回收初期投资。
“如果不能在第一年度创收，就没有在那个地段开店的意义。”
这是柳井正常说的话。
优衣库贯彻的是短期回收方针，土地、建筑物签的都是租赁合同，尽量避免折旧负担。
现在，“可持续式经营”
已成零售业的常识，但在日本“最先吃螃蟹的人”
正是柳井正。
现在的优衣库进行新投资时也是遵循同样的原则。
在过去的5年（2007—2011年），优衣库的新开店铺数量与关门店铺数量是325比196，约3比2。
至少在其他上市零售企业不会像优衣库这样，店铺变化得如此频繁。
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