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以往的优衣库是从总部到店铺的，方向单一；但如此改革之后就能从店面吸收顾客的需求，并配合顾客的需求去供给、销售相应的商品。
这项改革彻底扭转了业务的目的与过程，不是“如何销售已完成的商品”
，而是“如何尽快发现能卖得出去的商品”
。
为此，优衣库提出了一项革命性的业务改革方针，取名为“ABC（ALLBETTERGE）改革”
。
所谓ABC改革，就是“为实现从总部主导型经营到店铺自立型经营的转变，在全公司进行的意识、行为、结构变革活动”
。
而ABC也是26个英语字母的头三个，其中也包含着“从头来过”
的意思。
柳井正称，这项改革的意义是让公司上下认识到“最重要的不是总部，而是在接触顾客的销售现场”
。
1998年6月，所有优衣库门市店店长齐聚公司的山口总部。
柳井当着他们的面，亲口讲述“ABC改革”
的必要性。
“配合顾客需求的变化，重审商品、卖场、促销等方方面面，做到一切从店铺（店长）开始，构筑能长期受到顾客支持的、划时代的商业模式。”
ABC改革的具体措施涉及业务的方方面面，在此列举几条主要举措。
一、通过集中优化中国的委托生产工厂（从140家压缩到40家），提高制造精度与品质。
二、重组供应链——确立更加灵活、可在销售期间追加生产、更为细致的可调整型生产体制。
三、从“柳井正独裁体制”
转为新董事们组成的“经营专家小组体制”
。
四、执行店铺单品（SKU=StogUnit库存量单位）管理，在一部分店铺实行店铺下单制度。
五、重视地区、重视各家店铺，并配合这一方针对组织进行改革——将全国分成14个大区与55个小区，新设经理与高级经理职务。
六、完善与业绩挂钩的工资体系，引进超级明星店长制度。
七、否定“过分细致”
的工作指南。
八、确立以“周”
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