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如我们的任职资格评价体系，是请的美国HAY公司来做顾问的。
通过自己的消化吸收，一点一点地整改。
任何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评入手，才能听得进别人的意见。
——摘自《我们向美国人民学习什么》
2007年年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。
华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。
之所以认定IBM，是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”
。
华为向IBM等优秀的大型跨国企业学习如何提升企业管理水平，如何对财务进行卓越化、精细化、预见性管理。
尤其在2007年到2008年，财务管理、资金管理显得更加重要。
任正非曾说，“我知道我们接了许多订单，但不知道哪些是赚钱的”
，究其缘由，就是企业发展太快了，财务管理水平跟不上，因此从2007年到2008年，华为的利润率是比较低的，对财务与资金管理系统调整、充实、提高完成后，利润率或许会提高一些。
2007年，任正非已经意识到了华为“土狼式”
冲锋快要走到极致，仅仅依靠人海战术抢夺市场份额越来越难，在欧美等成熟海外市场的扩展必须得依靠更为细致的管理，这其中，财务成本控制最为重要。
在战略管理上，任正非高度重视公司运营中的现金流问题。
通过公司间的并购整合，通过及时出售、分离部分资产，通过多次内部融资，通过与国家开发银行的务实合作，华为在不同的历史时期保持了公司现金流的充沛，保证了华为经营的正常化与抵御危机的能力。
因此华为在不断成熟，管理不断优化。
尤其是企业规模越来越大，能否有效突破发展中的每一个天花板，成为对企业家的严峻考验。
而华为的应对总是积极的、卓有成效的，其应对方法与应对策略，也令人耳目一新，令人振奋鼓舞。
华为有一张名为《管理优化报》的报纸，是专门对华为人自身的缺点、管理的薄弱环节进行批评、反思的。
在任正非看来，在华为国际化的过程中，管理也必须不断提升，这就是优化的过程。
任正非认为，华为要走向国际化，管理体系必须与国际化接轨。
实行职业化管理和拥有国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。
1997年开始，华为与国际著名的顾问公司合作，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，并实施了以集成产品开发、集成供应链为核心的业务流程变革。
2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线、准事业部制改变，缩小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小搏大”
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