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郭士纳知道改变企业文化并非易事，因为它已经如强力胶一般使公司与员工紧紧团结在一起，但他同时也知道，要想使IBM重振旗鼓，就得打破这种旧的企业文化。
不解雇政策是IBM企业文化的主要支柱，这可以让每个员工觉得安全可靠。
从这方面来看，IBM与其他公司一样认为员工的利益高于一切。
沃森不仅提供终身保障制，他还想让员工们觉得自己属于一个美满、富有成效的大家庭。
作为“一家之长”
，沃森承担起给工人提供一个舒适、安静的环境，尤其是生活环境的责任。
IBM竭尽全力满足员工及其家属的各种需要：帮他们找房子，为他们的配偶找工作，给员工提供乡间俱乐部的会员资格。
总之，沃森想确保每个IBM员工无后顾之忧，从而可以一心扑在公司业务上。
最后，在7月末，郭士纳动手了。
7月27日，IBM宣布，它将再裁减35000名雇员，这是它想做的削减全球工薪名单的最后努力。
被裁减的大部分人员都在美国之外。
那天上午10点，郭士纳在公司内部电视系统的直播节目上宣布了这个决定。
一小时后，他在纽约市举行了新闻发布会，也向雇员们直播了。
IBM的雇员们称赞他预先向他们通报了紧缩举措。
在以前的领导统治下，工人是最后才听到消息的。
郭士纳说：“在过去几年中，公司的雇员们承受了令人难以置信的负担。
但是我们必须把我们所遭受的折磨抛在身后。”
在当天写给雇员们的一份备忘录中，他颇为自豪地评论了作决策的方式：“像过去几年中那样零零星星地裁员是不公平的，它削弱雇员的意志。
它使你们焦虑不安，让客户不知所措。”
郭士纳以少见的**私情的口气承认，他刚采取的举措“确实使我夜不能寐。”
他在7月27日的那份备忘录中写道，精简机构是为了使IBM更能盈利。
“我们没有盈利，不能对企业的未来进行再投资。
再投资是至关重要的。
如果没有资金来再投资——投资于技术、人才和新市场，那么IBM的任何人就都没有前途。
盈利带来稳定；稳定带来增长；增长带来我们都想要的安全和福利。”
从那份备忘录里可以看出，郭士纳在此前的4个月中，从他与雇员的频繁谈话中了解了什么。
他知道IBM的对处比错处多得多；公司的弱点能用其优势来克服；特别是公司的规模和全球范围使它有独一无二的竞争优势。
他确切地知道自己必须干什么：“我们必须把问题抛在身后，开始专注于再次增长。”
吉姆·卡那维诺到1995年为止一直担任IBM公司负责战略和开发的资深副总裁，他也附和了这种感觉，并评论道：“郭士纳上任前，IBM已经削减了自己80％的资源；但这是一种缓慢的折磨而不是大刀阔斧的举措。
郭士纳很快结束了裁员。
他一举成功。
裁员结束后，他告诉雇员说：‘现在你能否留任就看你的表现了。
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