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考评文化：双向寻求最优解
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除了对领导干部进行有效监督，其实最大的挑战还是如何把领导干部的作战潜能充分挖掘出来。
说到底，最后还是要回归业绩本身。
前文曾经说过，华为的选人、用人，都在围绕一个主题，就是让当年在学校时候努力学习做好学生的精神，无缝移植到华为内部，延续这种精神让大家争做华为好员工。
如此一来，考评的设计就显得十分重要。
实际上，如果我们一直寻根究底，考评的源头就是下目标。
尤其对于华为一线销售类干部来讲，如何在年初领一个合适的目标，关系到这一整年的收成，并且关系到个人在华为公司的发展。
这个事情马虎不得，也潦草不得。
一般情况下，华为的目标首先要从上往下层层分解下来。
就拿一个标准的海外代表处来讲，首先片联的目标要分解到地区部，地区部的目标再分解到代表处，代表处再往各个系统部和产品部细分；从另外一个角度来讲，在地区部产品部维度同样会有一个分解，地区部产品部又会把这个任务拆分到各个代表处产品部。
所以，在地区部层面上领的总任务是一样的，只不过在系统部这边拆一遍，在产品部这边再拆一遍。
最后的要求是，系统部和产品部在代表处层面上数字做齐。
当然，这只是说的海外代表处。
如果我们把目光调回到国内代表处，情况还要更加复杂一些。
除了代表处纬度的拆分、产品部纬度的拆分，系统部大T同样要有一个拆分。
只不过，国内和国外所不同的是，国内的大T运作比较程式化，现成的三大运营商就摆在那里呢。
中国区拿到任务，只需要先按照三大T拆分出去，大T系统部自然会给每个代表处的小T分配合适的任务。
所以，从本质上来讲，中国区的任务拆分，突出大T任务分解，最后汇总在代表处；而海外代表处则是以代表处为主轴进行任务分解。
如果代表处碰巧有小T系统部，这个小T可以是所在国的法电、德电或者Telefonica，那么这个小T就被顺势侧向统计到法电大T系统部、德电大T系统部或者Telefonica大T系统部等部门。
不管是海外代表处还是国内代表处，不管是以代表处为主轴还是以系统部大T为主轴，产品部的分解不受影响，因为产品部只需要做到最后的数字对齐即可。
这里既然说到了国内三大运营商衍生出来的国内三个大T系统部，也不妨讲一讲三大运营商的前世今生。
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