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呼唤炮火文化：让听得见炮火的人来决策
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无论ATST会议，还是此前的正常办公例会，翻来覆去讨论概念型的东西没有太大意义，会议的主要目的很直接，就是快速决策、正确决策，决策之后要抓紧落实。
因为华为代表处这一级组织已经是具备相当大的资源协调能力的基层作战单元，如果在这个层面上还要耽误时间，还要虚与委蛇，那就必然会使整个华为为流程上的低效买单。
从这个角度出发，我们也就更加容易理解此前所提到的语录文化中的那句来自任正非的名言——让听得见炮火的人来决策。
所以，处于野蛮生长期的华为，所深刻践行的一条真理就是接地气的决策。
从根子上落实这一点，就是所有事情都是客户优先。
客户优先，客户经理的发言权也就大过了天。
前面提到的，都是在讲公司的资源向客户经理倾斜，而在决策过程中，客户经理的意见也得到了充分尊重。
客户经理往往在日常工作中对客户表现得彬彬有礼，有求必应。
但来到内部，客户经理则完全由小猫变成老虎，在内部会议中可以态度不好，可以藐视权威，甚至急眼了可以拍桌子骂娘，其他部门的同事敢怒不敢言。
因为内部官司打不清楚，清官也难断家务事，最后如果冲突起来，上升到领导层面，早期的华为领导往往会刻意“偏袒”
客户经理一方。
其他部门的同事，也都熟悉领导处理问题的方式，因此索性就处处让着华为的客户经理们。
更何况，客户经理们手中资源丰富，各种市场费用，各种调动车辆的自由，兄弟部门即便在平时，也隔三岔五都能从他们这里获得便利，遇到事情又何必大动干戈呢？因此，早期的华为代表处，几乎就是客户经理们的职场乐园。
讲到这里，我们也就解释了此前第一章中的一个疑问——当时渔夫提到，国内市场部的应届毕业生双向选择客户线和产品线的分野，为什么还要在内部进行一次面试。
答案太简单了。
国内市场部男同学，几乎百分之百都选择了客户线。
客户线在客户侧西装笔挺，豪气干云，在内部吆三喝四，说一不二，看上去实在是神气极了。
但客户经理的痛，也只有他们自己知道。
等到内部搞不定事情，被五花大绑推到客户面前受审的时候，客户经理就达到退无可退的地步了。
所以，客户经理在内部是最没有耐心的，一方面是客户给的压力巨大，另外一方面则是华为文化中赋予的呼唤炮火的授权。
我们不妨再回头看看此前的客户经理、产品经理的人设，渔夫当时用了一个词——狼狈为奸。
是的，产品经理们自认是“狈”
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