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据2000年的数据显示，美国电脑公司平均离职率为23．1％，在微软，离职率为10．7％。
但这个数字都高于盖茨期待的水准。
“本公司比较异常的一点是，对公司很重要的大多数职员都是公司的股东。
因此通常通过我们的认股权计划可以获得很多钱。
他们通常有财务上的自由，可以不用工作。”
因此，在微软，竞争随处存在，你会发现周围的每一个人都极其优秀，进而感到一种由衷的自豪，最终转化为前进的动力。
这样的环境里，员工：犹如欧洲五大联赛的球员，自豪的同时，不敢有丝毫的懈怠，同时又充满**。
“如果一个部门20个人，就你一个人努力工作，你会不会做下去？如果20个人，19个人在努力工作，你会怎么样？”
微软的一位员工这样说道。
微软从盖茨的小公司开始就创造这种努力工作的氛围，后来的人也继续把这个氛围保持下去。
微软现在有这样一个大环境，新来的员工什么都不用想就知道努力工作。
从微软公司的竞争结果来看，并没有形成一种让人感觉“残酷无情”
的企业文化。
这是因为，首先，微软的绩效管理体制的核心是形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人的办法。
在实际操作中，对有些已经很稳定、很强势的部门，每年只有5％的人离开。
对处于底端的5％，微软给他们做出个人改进计划，勒令改进。
所以并不是每年都要走掉很多人。
微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的**和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。
通过推行绩效管理，将员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩的紧密连接起来，用压力机制创造“鲶鱼效应”
，让员工紧张起来。
比尔·盖茨一贯履行“高压式”
的管理风格，他很少赞美员工，通常都只是批评，他始终给予员工足够的压力，员工一旦出错，他绝不手软。
微软公司最终能够留住的都是些适合公司发展要求，也能经得起磨炼的比尔·盖茨想要的人才。
这正是许多人对盖茨管理方式的评价。
比尔·盖茨“高压式”
的管理风格的确是不近人情的。
作为高科技产业，微软公司采用的是一种适者生存的管理，通过严格的筛选制度，“将员工榨干与强制淘汰”
，留下的人就如同盖茨一样，是有过人才智、有野心、愿意长期付出以换取长期利益的人才。
因此，微软公司才能畅通无阻地发展。
微软公司的管理风格，简单而言，似乎就是在不断的压力中
追求成长。
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