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【事典】台塑诱人的奖金制
王永庆认为，企业的经营者必须参与事务工作，必须对管理所牵涉的繁杂事物逐一深入检讨，点点滴滴地积累经验，这样管理制度才能一步一步地建立起来。
台塑企业是从家族企业发展起来的，却注意克服家族企业管理不严的毛病。
企业管理的制度化一直是台塑努力的方向，正因为有了好的制度和优秀的管理，企业才得到迅速的发展。
台塑的制度化，是设计一套可行的管理制度，让员工按照设定的操作规范和事务流程去做事，同时，主管也能够主动地作考核与追踪。
工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是台塑制订管理的最基本原则。
为了建立完善的管理制度，1968年，台塑成立了总管理处，全面规划台塑的管理制度，并负责这些制度的具体制定、推行、检查和改善等工作。
在所有的管理制度中，台塑的激励奖金制度是最让人称道的。
台塑的奖金，最著名的是年终奖金制与改善奖金制。
年终奖金制人各一份，1985年为5个月的薪金，1986年经济不景气，仍然发放了相当于4个月薪金的奖金。
改善奖金制分为两种，一种是台塑内部通称的“黑包”
，1986年，课长、专员级为新台币10至20万元，处长、高级专员级20万元至30万元，经理级为100万元；另一种是对特殊有功人员的“杠上开包”
，达200至400万元。
此外，为鼓励员工积极参与管理，台塑还建立了“改善提案制度”
，改善提案若有效益，可以根据“改善提案审查小组”
的考核，将预期月效益的部分用于奖励，奖金从新台币100元到2万元不等。
在台湾的各大民营企业中，台塑的经营效益最好，这和台塑实行的奖励制度是分不开的。
从1967年开始，台塑开始实行绩效奖励制度，这一制度的目的，就是要把公司最重要的资源——人力，发挥到最大效用。
绩效奖励制度把每个人的奖金和他的工作绩效联系起来，依绩效定奖，奖金总数达员工薪资的20%至50%，是一笔很大的数目。
所以每一个员工都很关心。
每年的绩效目标设立出来后，马上就成为人们关注的焦点。
虽然人们关心的是奖金的多少，但奖金产生了工作诱因，使得人们积极参与企业的生产。
台塑的管理人员们总结到：管理是在点点滴滴地追求合理化，而绩效奖金制度，显然是推动合理化最有效的催化剂。
一句话点评：奖励公平。
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