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在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标——精干、灵活，赢得更强的竞争实力。
过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。
通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约25000位经理；500位高级经理；130位副总裁以上职位的人员。
这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。
备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率。
经理们会因为过度忙于阅读这些文件，不能在问题出现的第一时间有所觉察。
“减少层次”
这一策略计划实施的最基本功能是：塑造韦尔奇极力倡导的雷厉风行的企业实干精神。
80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副总裁汇报工作；资深副总裁按规定向执行副总裁汇报；而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。
韦尔奇废除了这些每文缛节，要求业务主管们直接对CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长，负责并汇报工作。
通过废除横亘于CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。
管理等级从原有的9～11个层次降至4～6个层次。
当时，繁多的管理层次被视为珍品。
按照等级管理层次之间层层监督的体制，曾被视为管理一家企业的经典方法。
在这种背景下，难怪批评家们会指责削减管理层次将直接削弱通用电气的命令传达和控制体系。
对此，韦尔奇反驳道，他所做的一切是为了消除管理体系中的控制部分；并同时保留命令部分。
通过通用电气减少的管理层次，韦尔奇决定将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷。
一句话点评：累赘只会增加企业的负担。
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