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他们经常说废话，中庸。
韦尔奇给初级管理者们什么忠告以助他们成长为未来的大领导呢？
我给你们最大的建议是你不能单单做这些工作。
当有最聪明的人在你的团队里，你必须要感到十分舒服。
如果你做到了，你就入门了……
很难，我们在经营中不能像在篮球场上或冰球场上那样容易把人看清楚。
如果一个家伙溜冰不好，你不会让他当左边锋。
如果一个家伙投篮不准，他不会成为前锋。
甚至他根本不会参加到队里。
但在你必须组建的经营队伍里却完全不同……总要得到最好的人才。
如果你不能得到好的人才，你就是在欺骗自己。
但是告诉一个年轻人最主要的是要变成一个团队成员，这不是很难吗？
很难，韦尔奇承认：他们许多做不到。
这就是我总是强调自信的原因，因为你必须雇用聪明的人才，很多时候甚至比你还要聪明，你必须有自信。
在这种情况下，你必须感到很自在才行。
在1999年春天，韦尔奇修正了他谈论通用电气所需人才类型的方式。
但实质是一样的。
他只想留下最优秀的人；对其余的他想让他们走人。
现在，韦尔奇依赖一张组织活力表，来把管理级雇员的能力和潜质分为五类：最好的10％，下面的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。
正常的人口分布将呈现为一个手表状的曲线。
在1999年这张表的目的是保证最好的通用电气管理者被恰当地回报，保证这些回报不要错给较差的员工。
去年我们以25％最好、50％中间、15％关注、10％较差开局。
我们做得很好，但不是像我们能做得那么好。
当我们回顾这些表格时，发现在最差的10％中有8％得到股权，在关注的中有23％得到了股权。
你有10、15、50、15、10这个结构——最好的25将得不到股权。
这不会在再在通用电气发生。
你的工作将是尽可能地照顾A类，我以此为骄傲。
那些A类员工应该被视若掌上明珠。
失去一个将是一个罪过，你们谁也不能这么做，你也不能再给C类任何滋润。
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